1. Uw kennismanagement in een database?

Het is om doodmoe van te worden: Het woord kennismanagement is nog niet uitgevonden of ICT’ers storten zich op het onderwerp. Alle kennis moet worden vastgelegd in een database en ontsloten via een intranet of website. Nadat echter de nieuwigheid eraf is, gebruikt geen hond zo’n kennisdatabase en de investeringen hierin blijken weggegooid geld te zijn.

Kennis vastleggen in een database en ontsluiten via het internet of een extranet is vanuit ICT-perspectief een goed en zelfs een goed bruikbaar idee. Maar er dient wel nog een traject aan vooraf te gaan. De centrale vraag in dat traject is: “Hoe kunnen we de effectiviteit en de efficiency van onze bedrijfsprocessen verbeteren door de inzet van kennismanagement?”. (Zie ook ‘Kennismanagement beyond the hype’.) Kennis en informatie zijn al in hoge mate beschikbaar. Voor het grootste deel ervan geldt echter, dat je er niet eens over moet willen beschikken. Veel van die kennis hoeft nooit te worden toegepast door medewerkers en erover beschikken zou daarom alleen maar contraproductief werken op bedrijfsprocessen. (Zie ook ‘Ons intranet is net een omgevallen boekenkast. Hoe orde scheppen in de chaos?’.)
In dit artikel willen we ingaan op de architectuur van kennismanagement, niet vanuit het perspectief van de ICT maar vanuit het perspectief van de bedrijfsprocessen. We spitsen het toe op de service aan de klant, om het concreet te maken.

2. Uw service aan de klant

De organisatie van de serviceverlening aan de klant is voor veel bedrijven standaard:



Uw klant heeft een vraag en kan daarvoor telefonisch terecht bij uw eerstelijns ondersteuning. Het maakt daarbij niet uit of u deze support intern geregeld heeft, dan wel uitbesteed heeft aan een extern call centre. Feit is wel, dat als deze firstline support alleen een brievenbusfunctie vervult, de klant zeker wordt gefrustreerd. De klant wil in elk geval antwoord hebben op zijn eerste twee vragen en als dat complexe vragen zijn, dan verwacht hij doorverbonden te worden. Omgekeerd is het de taak van de eerstelijns support om zo weinig mogelijk klanten door te verbinden naar de tweedelijns support.
In veel gevallen heeft de eerstelijns support de beschikking over scripts om een service call te kunnen afhandelen. Bovendien zijn de medewerkers ervoor opgeleid. Dit geldt zeker als het om een extern call centre gaat. Maar we leven nu eenmaal niet in een statische wereld en er zullen daarom steeds aanpassingen nodig zijn in het service proces naar de klant. Meestal worden aanpassingen gecommuniceerd via E-mail of memo’s. (Zie ook ‘E-mail: naar een efficiënte elektronische brievenbus’.) De eerstelijns support wordt echter betaald om te bellen en niet om te lezen. Medewerkers zijn daardoor niet altijd tijdig op de hoogte van aanpassingen. Dat dit de service aan de klant niet ten goede komt, is duidelijk. En dat daardoor de Belasting van de tweedelijns support wordt verhoogd, is ook helder.

3. Inzet van kennismanagement voor betere service

Via kennismanagement kan de effectiviteit en de efficiency van de service aan de klant sterk verhoogd worden.



Om te beginnen kan de klant zelf informatie op uw site opzoeken via selfservice of kan hij service aanvragen indienen, waarvan beantwoording gespreid kan plaatsvinden. Hierdoor worden piekbelastingen voorkomen en worden wachtrijen bij de eerstelijns support vermeden. Additioneel voordeel is, dat door kwaliteitsmanagement service vragen gemonitord kunnen worden, waarop verbeteracties kunnen plaatsvinden om ofwel de service, ofwel de communicatie met de klant te verbeteren.
Voorts kan via de site de klant een online chat-functie geboden worden. Het voordeel hiervan boven de telefoon is, dat de eerstelijns support medewerker gemiddeld 2-3 chats tegelijk kan afhandelen, terwijl telefoontjes altijd één voor één afgehandeld moeten worden. Ook hierdoor kan de wachttijd tijdens piekbelasting aanzienlijk worden verkort. Desgewenst kan tijdens pieken een stand-by service medewerker bijgeschakeld worden, vanaf iedere werkplek. Zo kan gemakkelijker gewerkt worden met alleen die capaciteit, die daadwerkelijk nodig is.
Naar de tweedelijns support heeft een chat functie het voordeel, dat een medewerker het voorafgaande kan zien, waardoor weer de belasting van de tweedelijns support lager ligt. En ook hier kunnen pieken gemakkelijker opgevangen worden, doordat de tweedelijns medewerkers eveneens meerdere chat-sessies tegelijk kunnen doen.
Bovendien wordt op deze wijze alle communicatie vastgelegd, zodat via monitoring duidelijk wordt welke service processen verbetering behoeven en aan welke informatie de supportmedewerkers behoefte hebben om calls sneller af te handelen.

4. Kwaliteitsmanagement en kennismanagement

In de volgende afbeelding geven we het mechanisme van kwaliteitsmanagement en kennismanagement weer. Het uitgangspunt hierbij is, dat zowel kennismanagement als kwaliteitsmanagement zich direct en zoveel mogelijk pro-actief bezig houden met het primaire proces.



De terugmeldingen vanuit de supportgroepen zijn als omissies ingetekend.
Kennismanagement is verantwoordelijk voor de analyse van omissies en kwaliteitsmanagement voor het inschatten van de zwaarte van problemen. Bovendien dient kwaliteitsmanagement te voorkomen, dat de toegankelijke kennisdatabase uitgroeit tot een omgevallen boekenkast waarin niemand meer snel datgene kan vinden wat hij nodig heeft.
De zoekfunctie op de kennisdatabase is hierbij van groot belang. Dit moet niet een Google-achtige zoekfunctie zijn,die met duizenden resultaten terugkomt, maar een zoekfunctie die maximaal vijf zoekresultaten geeft, en die gebaseerd is op natuurlijke taaltechnologie, waardoor deze kan werken met synoniemen en zelfs bestand is tegen tikfouten. (Zie ook ‘Digitale communicatie oplossingen gaan de mens begrijpen’.) Pas dan kunnen supportgroepen, terwijl ze aan de telefoon zitten, direct de nodige informatie vinden en kunnen service gesprekken beter van kwaliteit zijn en verder bekort worden. Ook kan dan bespaard worden op opleidingskosten en is de kennis van de service medewerker altijd up-to-date.

5. Externe kennis, innovatie en informatie

Natuurlijk kunt u niet stil blijven staan en is ook innovatie een issue om concurrerend te blijven. Als marktpartij die direct zaken doet met de eindklant, zult u zich waarschijnlijk richten op procesinnovatie en de productinnovatie overlaat aan uw toeleveranciers. (Zie ook ‘Geen productinnovatie maar procesinnovatie’.) Deze innovatie kan betrokken worden van bestaande toeleveranciers, maar ook van potentiële toeleveranciers.



Met name kwaliteitsmanagement maakt de behoeften kenbaar aan toeleveranciers en vraagt om innovaties. Anderzijds kijkt kwaliteitsmanagement op de markt rond, op zoek naar oplossingen voor problemen en naar innovaties die de effectiviteit en/of de efficiency van het bedrijfsproces kunnen verbeteren. In Nederland zijn we tenslotte geen Willy Wortel, maar weten we wel kansen te creëren. (Zie ook ‘Kanseconomie opvolger van kenniseconomie’.)
Dat betekent dat kennismanagement in Nederland veel meer te maken heeft met de toepassing dan met de vastlegging van kennis ten behoeve van fundamenteel onderzoek. Het betekent ook dat de samenwerking tussen een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven en de universiteiten per definitie minder vruchtbaar is dan in veel andere landen.
De meeste bedrijven hebben niet zozeer behoefte aan innovatieve producten, maar aan innovatieve processen die de concurrentiepositie van het bedrijf kunnen borgen. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.) We zijn niet voor niets een land van dienstverleners en kruideniers. En de kruidenier in ons zegt, dat als je geen geld kunt verdienen met kennismanagement, dan moet je het niet doen.
In Nederland verwacht de klant geen product maar een dienst, tenzij het over pindakaas gaat. Vrijwel ieder bedrijf dat zaken doet met eindklanten, burgers of hoe je ze ook wilt noemen, is een dienstverlenend bedrijf. Kennismanagement vanwege de kennis is hier weggegooid geld. Het gaat om toepasbare toegankelijkheid.