1. Inleiding

De snelheid waarmee klanten volwassen worden is groot. Dit verrast veel dienstverleners, want van hen worden hierdoor volwassen diensten verlangd. Jaren lang is het gebruikelijk geweest dat dienstverleners zich profileerden als 'alleskunners'. De kennis die hiervoor nodig was, werd tijdens projecten opgedaan voor rekening van de klant. Deze profilering kon daardoor gemakkelijk in stand gehouden worden. (Zie 'Verkopers zijn alleen nodig voor dienstverleners, die niets te bieden hebben'.)
Nu de klanten in hoog tempo volwassen worden, gaat deze vlieger echter niet meer op. Klanten verlangen van hun leveranciers oplossingen die renderen. Dat impliceert dat dienstverleners er niet meer mee wegkomen om de kennis in de medewerkers te laten. Ze zullen ervoor moeten zorgen, dat alle medewerkers toegang hebben tot toepasbare en bruikbare kennis, zodat niet een medewerker de dienst verleent, maar het bedrijf, onafhankelijk van welke medewerker.

Verwijzen naar de slechte marktomstandigheden en verwachten dat deze volgend jaar wel zullen verbeteren, is in feite mismanagement. Erkennen dat het nodig is om als dienstverlener volwassen te worden, snijdt meer hout en is de start voor de verbetering van het bedrijfsresultaat. En omdat het hierbij veelal gaat om kennisintensieve diensten zal kennismanagement hierin een hoofdrol moeten spelen.

1.1 Hoezo kennismanagement
Kennismanagement is een relatief nieuw fenomeen, dat nog niet het hype-stadium is ontgroeid. Te verwachten is dat huidige vormen van kennismanagement in 2004 of 2005 lek geprikt worden (zoals dat gebeurt bij elke hype), maar daarna zullen meer volwassen vormen van kennismanagement zichtbaar worden. Dat betekent niet dat we niet nu al kunnen starten met effectievere vormen van kennismanagement op basis van "Hoe kan ik geld verdienen met kennismanagement". Kennismanagement is vergelijkbaar met de hype "kwaliteit" van circa 15 jaar geleden. Dat issue werd toen gedomineerd door specialisten die vanuit hun ivoren toren prachtige handboeken verzonnen als een toevoeging op producten en diensten. Nu is kwaliteit geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en is de belangrijkste vraag die tijdens audits wordt gesteld aan de directie: "In hoeverre draagt het kwaliteitssysteem bij aan de business van het bedrijf".

Ook kennismanagement zal zich razendsnel moeten ontwikkelen in deze lijn. Gelukkig wordt dit beter begrepen door de kennismanagers in bedrijven dan door experts bij de aanbieders. Dienstverleners hebben kennismanagement nodig om te overleven en dus zal kennismanagement binnen nu en één tot twee jaar moeten bijdragen aan het bedrijfsresultaat. En zelfs dat zal voor sommige dienstverleners al te laat zijn.
Het is toch te zot voor woorden dat dienstverleners goede mensen op de bank hebben zitten, die minder goed inzetbaar zijn. Dat ligt niet aan die medewerkers. Dat ligt aan de bedrijven zelf.
In dit artikel trachten we een kader neer te zetten voor de wijze waarop dienstverleners kennismanagement dienen in te zetten om te overleven. Het alternatief is de AINO, CSS en CMG-route.

2. Wat wil de klant van tegenwoordig?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden, kijken we allereerst naar het koopproces van de klant. (Zie ook 'Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener'.)

2.1 Het gezichtspunt van de klant en opdrachtgever
Door de huidige economische omstandigheden hebben de meeste bedrijven het afgelopen jaar nadrukkelijk gekeken naar kosten en opbrengsten van de diverse bedrijfsactiviteiten en met name van de secundaire processen.
Deze processen werden de afgelopen jaren vaak gezien als van strategisch belang, maar als je gaat rekenen wat ICT, business development en andere sexy processen de bedrijven hebben gekost en opgeleverd, dan zal veelal worden geconcludeerd dat zij per saldo weinig hebben opgeleverd, dit ondanks veelal de inhuur van dure adviseurs.
De verantwoordelijke interne managers krijgen dus simpelweg te horen, dat ze eerst maar weer eens een renderend bedrijfsmiddel moeten leveren.
Dat betekent dat de opdrachtgever van twee jaar geleden gemakkelijk intern budgetten kon verkrijgen voor de inhuur van gerenommeerde adviseurs, maar dat de opdrachtgever van nu intern moet verkopen dat er budgetten nodig zijn voor 'out-of-pocket' kosten. Bovendien weet hij dat ook zijn kop eraf gaat als de Investering niet snel terugverdiend wordt.

Met als gevolg dat hij het verzinnen van oplossingen niet meer uitbesteedt. Hij voert zelf dit proces uit. Het gaat tenslotte om zijn eigen hachje. De schitterende 'business solutions' van gerenommeerde partijen die op zijn kosten het wiel gingen heruitvinden, heeft hij wel even gehad.
Hij gaat op zoek naar concrete oplossingen van leveranciers die bewezen hebben deze oplossingen werkend te kunnen krijgen en die bereid zijn deze tegen een scherpe prijs te leveren.
Gerenommeerde namen tellen voor hem niet meer en onafhankelijkheid van de productleverancier beschouwt hij vaak als een negatieve kwalificatie, omdat dit aan de klant duidelijk maakt dat bij de implementatie specifieke kennis van te implementeren producten waarschijnlijk zal ontbreken. Dat dit op zich meestal niet waar is, doet niet ter zake, want de mening van de klant is een feit voor de dienstverlener.

Het is tenslotte de kop van de opdrachtgever die op het spel staat, en slechts de leverancier die in het verleden zijn werkelijke waarde heeft bewezen, zal kunnen blijven. De leveranciers die aandeelhouderswaarde boven klantwaarde hebben gesteld, worden in elk geval buiten gezet.

3. Inspelen op de kopersmarkt

Het bedrijfsbeleid was in de afgelopen 10 jaar gebaseerd op groei met dubbele cijfers, waarbij de marketing de motor was om de winstgevendheid op peil te houden. Intussen is de verkopersmarkt van de afgelopen 10 jaar, waarin deze strategie succesvol was, zich in razend tempo aan het transformeren naar een kopersmarkt. (Zie ook 'Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener'.) De klant eist nu een hoge prijs/Prestatie verhouding en is niet langer bereid te betalen voor overhead.

We zien dat bedrijven hierop anticiperen, maar helaas met weinig visie en beleid. Zij proberen tijd te winnen door het probleem af te wentelen op hun belagrijkste assets en hun omgeving:

medewerkers (ontslag, bevriezing van salarissen, beperking secundaire voorwaarden);
toekomst (terugbrengen R&D-kosten; snijden in de maatschappelijke functie van het bedrijf);
ketenpartners (scherper inkopen, maar de eigen toegevoegde waarde niet verhogen);
concurrenten (prijsconcurrentie; verhogen verkoopinspanningen zonder dat er een echte vraag is);
afnemers (monopolisering; teruglopende investeringen in kwaliteit en service).

Hierbij wordt totaal voorbij gegaan aan de fundamentele vraag welke toegevoegde waarde het bedrijf kan leveren aan de markt en wat dus haar bestaansrecht is. Bedrijven die hun businesscase gebouwd hebben op basis van de secundaire behoeften van een welvaartseconomie hebben in de huidige markt geen bestaansrecht!
Kortom, bedrijven moeten terug naar hun core-competences waarmee ze producten en diensten kunnen leveren die wel winstgevend zijn. In een kopersmarkt kunnen dan marketing- en verkoopkosten drastisch gereduceerd worden, mits men zich bewust is van waar de markt ligt. Er zijn maar weinig 'global players'. (Zie 'Koopbare diensten ontwikkelen en verkopen aan de kopersmarkt'.)

De benodigde strategiewijziging wordt toegelicht aan de hand van de volgende afbeelding:



In de verkopersmarkt is de vraag van de klant het uitgangspunt. Of de klant nu een vraag wordt aangepraat of dat de klant een vraag laat blijken, maakt geen verschil. In beide gevallen geldt dat de leverancier zegt de oplossing te hebben, in de vorm van een product of dienst.
Omdat de leverancier geïnvesteerd heeft in zijn medewerkers en in basiselementen (kennis, infrastructuur) blijkt ook vaak dat hij erin slaagt om, op kosten van de klant, de oplossing uit te ontwikkelen tot een acceptabel maatwerk resultaat.
Hieraan zijn uiteraard hoge kosten verbonden zoals:

marketing en verkoop (meestal 20-30%);
opleiding van medewerkers en investeren in generieke infrastructuur;
leerproces tijdens de levering (incl. foutherstel: meestal 10-60%).
Leveranciers die in een kopersmarkt opereren, gaan investeren in hun diensten of producten. Door de hoge mate van standaardisatie die op deze wijze gerealiseerd wordt, zijn er voor de klant grote voordelen:

De leverancier kan een factor 2 of meer goedkoper aanbieden dan de concurrentie van enkele jaren geleden. Doordat door standaardisatie echter de leveringskosten veel sterker dalen dan een factor 2, is de winstgevendheid en dus de continuïteit van de leverancier geborgd.
Doordat de kopersmarkt zelf op zoek gaat naar oplossingen hoeft slechts geïnvesteerd te worden in vindbaarheid en niet in naamsbekendheid of merken. Dit geldt primair voor diensten.
Doordat de leverancier de werking van zijn dienst in verschillende situaties kent, kan hij feilloos aangeven wanneer de oplossing wel en niet werkt en hoe de dienst ingeregeld moet worden om maximaal te renderen voor de klant. Dat hij bereid is op fixed basis aan te bieden met garanties voor de klant is vanzelfsprekend. Mogelijk is de leverancier zelfs bereid aan te bieden op basis van risicodeling of no-cure-no-pay.

4. Exit voor urenschuivers

Dit gedrag van de klant plaatst veel leveranciers voor een duivels dilemma.
Ze zijn al jaren gewend om zich als alleskunner te profileren, die alleen kosten doorbelasten en dus uren schrijven en daarmee ga je onherroepelijk nat als je op fixed price basis de concurrentie aan moet gaan met gespecialiseerde leveranciers.
Om scherp fixed price te kunnen aanbieden is het nodig de juiste specialisten in te kunnen zetten op een project, maar vaak blijkt dan dat deze schaars zijn in de organisatie. Voor een volgend project moet dan voor worden gekozen ofwel voor het niet aanbieden van de dienst ofwel voor het risico dat het project verliesgevend wordt.
Niet-aanbieden betekent dat de bank volloopt en dat veel medewerkers niet inzetbaar zijn. Verlies draaien op projecten kun je een tijdje volhouden, maar daar ga je ook aan kapot.

4.1 De enige weg om te overleven
De enige manier om te overleven als dienstverlener is, dat je 20-50% goedkoper aanbiedt dan in de afgelopen jaren, om zo het aantal opdrachten te verhogen, zodat je omzet niet terugloopt. Daarbij moet je tevens in staat zijn om 40-80% goedkoper te leveren, want alleen dan kun je je winstgevendheid op peil houden. Dit laatste is alleen te realiseren via goed kennismanagement.

5. Back to the Core Competences

Veel dienstverleners zullen nu onmiddellijk zeggen dat zij al aan kennismanagement doen en dat ze via hun intranet de kennis binnen de organisatie ontsluiten voor de medewerkers. Als dit werkelijk effectief zou zijn, zouden er geen hoog gekwalificeerde mensen op de bank hoeven zitten. Ondanks alle sombere verhalen is namelijk de totale besteding van de klanten niet teruggelopen. Alleen de groei is verdwenen en het geld wordt nu besteed bij leveranciers die wel leveren wat de klant vraagt.

Om te achterhalen welke kennis nodig is voor de oplossing van het probleem, moet bepaald worden:

welke oplossing de klant nu wil kopen;
of je de expertise in huis hebt om het leveringsproces met een factor te versnellen.
Is er sprake van een match, dan kan op basis hiervan een winstgevende dienst geleverd worden. Ontbreekt de match, dan moet je die dienst niet meer willen leveren. Kortom, voor dienstverleners geldt niet alleen 'back to the core-business' maar ook 'back to the core-competences'.
Wordt op deze manier het dienstenportfolio te klein, dan zal de leverancier ervoor moeten kiezen ofwel om te krimpen ofwel om deze kennis op te bouwen. In dat laatste geval is het verstandig om bij zo'n traject een externe expert in te huren voor de uitvoering van het project, waarbij er op ingezet moet worden om deze kennis vast te leggen voor de organisatie.

6. Om welke kennis gaat het?

Het gaat dus om kennis waarmee ook niet-specialisten en minder ervaren medewerkers in staat zijn de oplossing in de helft van de tijd te leveren. Het zijn dus niet de theoretici die deze kennis moeten leveren, maar de praktijkjongens, waarbij het vaak gaat om impliciete kennis m.b.t. het leveringsproces. Dit vergt analyse van het leveringsproces om te bepalen, waar de tijdwinst behaald kan worden.
Hieronder een aantal punten waarover kennis vastgelegd moet worden.

6.1 Standaard plan van aanpak
Voor een standaarddienst is uiteraard een standaard plan van aanpak nodig, waarin de standaardactiviteiten beschreven worden plus de kennis en ervaring die nodig is voor het uitvoeren van een activiteit. Zo wordt voorkomen dat te dure mensen activiteiten onder hun niveau uitvoeren en zo wordt bevorderd dat steeds meer mensen ervaring opdoen in de dienst die het bedrijf rekent tot zijn core competences.
Voorts moet in dit plan aangegeven worden welke producten cruciaal zijn voor een soepel lopend project en deze producten moeten beoordeeld worden door iemand die op basis van zijn inhoudelijke ervaring architectuur en ontwerp kan beoordelen, gegeven de eigenaardigheden van de gekozen oplossingen. (zie ook het volgende punt)
Tevens bevat dit plan de links naar het extranet, waar sjablonen, handleidingen, checklists, achtergrondinformatie, namen van mensen met specifieke expertises * en voorbeelden te vinden zijn. Dit plan vormt dus de toegang tot alle benodigde kennis voor de levering van de dienst.
Het opstellen van dit plan van aanpak is een iteratief proces. Vooraf wordt bij iedere activiteit bekeken of deze wel uitgevoerd moet worden en zo ja, onder welke condities hierop een factor tijdwinst behaald kan worden. Dit wordt vervolgens uitgetest in de praktijk en de wijze waarop tijdwinst daadwerkelijk behaald kan worden wordt weer vastgelegd op het intranet. Het zorgen dat kennis wordt vastgelegd, moet dus niet een taak zijn van een stafafdeling of van bankzitters, maar een taak van het primaire proces.

6.2 80-20 regel
Daarnaast is het nodig om het verschil te bepalen in bestede uren tussen een zeer ervaren en een minder ervaren medewerker. Het belangrijkste verschil blijkt dan vaak te zitten in het werkend krijgen van de oplossing. Tijdens de implementatie blijkt dat de onervaren medewerker vaak veel meer problemen tegenkomt dan de ervaren medewerker. Belangrijkste oorzaak hiervoor is dat de ervaren medewerker de eigenaardigheden en onhebbelijkheden van de oplossing kent en hiermee vooraf rekening houdt (en vaak gaat het hierbij om heel platvloerse dingen, die echter een grote impact kunnen hebben). Dit soort kennis moet vastgelegd worden en met behulp van de ervaren medeweker vertaald worden in ontwerpcriteria voor de oplossing, zodat herstel achteraf niet meer nodig is.

6.3 Hergebruik
Ook moet hergebruik mogelijk gemaakt worden. Veelal wordt dit gedaan door bijvoorbeeld een document te pakken, dat eerder voor een andere klant is gemaakt en dit aan te passen. Hiermee wordt wel een tijdwinst behaald van vaak 20-50%, maar dat is niet spectaculair.
Veel meer tijdwinst (60-90%) kan behaald worden als de ervaren medewerker eerst een generiek document maakt voor klant en vervolgens dit document op maat maakt voor de specifieke klant. Voordeel van deze aanpak is dat niet allerlei klantspecifieke informatie her en der door het document verspreid raakt, wat hergebruik tot een zeer tijdrovend proces maakt. Tevens is het dan noodzakelijk om een handleiding voor nieuwe en onervaren medewerkers te schrijven met behulp waarvan het document op maat gemaakt kan worden. Dat vervolgens twee voorbeelden toegevoegd worden van rapporten die op maar gemaakt zijn, is vaak wel erg illustratief.

6.4 Kennis van het partnernetwerk
De klant heeft uiteraard geen boodschap aan het feit dat dienstverleners zich focusen op hun core-competences en wil graag shoppen bij de dienstverlener die zijn vertrouwen heeft gewonnen. Daarom zal de leverancier ook gevraagd worden diensten te leveren, die niet tot de core-competences behoren. Om het customer ownership niet te verliezen, zal de klant bediend moeten worden, waarbij de verleiding weerstaan moet worden om het zelf te doen. Hiervoor zal een gespecialiseerde partner ingeschakeld worden, die op dezelfde wijze diensten kan leveren aan deze klant. Uiteraard wordt hiervoor provisie berekend.
Kennis over welke specialistische diensten door welke partners geleverd kunnen worden, moet beschikbaar zijn inclusief de beschrijving van deze diensten in termen van kwalificerende informatie en het concrete aanbod.

*


Een algemene lijst met expertises werkt niet. Dit blijkt wel uit de CV-systemen, die nu bij veel dienstverleners gebruikt worden. Hieruit blijkt alleen algemene ervaring en niet specialisme.

7. Organisatorische consequenties

De in dit artikel beschreven werkwijze heeft consequenties voor diverse bedrijfsprocessen.

7.1 Primaire proces
Het primaire proces wordt niet meer gestuurd op het maximaliseren van facturabele uren door medewerkers, maar op efficiency verbetering van dit proces. Utilisation (bezettingsgraad) van medewerkers is een begrip dat naar het ronde archief kan. Het gaat om het zo efficiënt mogelijk leveren van een dienst en de Beschikbaarheid van direct toepasbare kennis om ook onervaren en minder ervaren medewerkers inzetbaar en productief te maken. Niet de vent, maar de tent moet het kunstje kennen.
In veel gevallen betekent dit tevens dat aanpassingen op het kwaliteitssysteem moeten plaatsvinden.

7.2 HRM
Doordat leveranciers efficiënter gaan leveren, is het te verwachten, dat hetzelfde werk in de sector met steeds minder medewerkers gedaan kan worden.
Primair zal dit probleem opgevangen worden door bedrijven die niet tijdig inspelen op deze veranderende markt. Zij zullen gewoon omvallen en dit aantal zal de komende maanden toenemen doordat deze bedrijven wel hun prijzen hebben laten zakken, maar niet gewerkt hebben aan de winstgevendheid.
Voor de overblijvers zal naar mijn inschatting voldoende werk overblijven. Wel moet van de medewerkers verwacht worden, dat zij continu bereid zijn om zich de core-competences van de werkgever eigen te maken.
Tevens betekent dit dat beloning minder individueel hoeft plaats te vinden.

Ook zullen de beloningsstructuur en de ontwikkelingspaden bijstelling behoeven.
Er zal gestopt moeten worden met de toepassing van Peters principle, dat er voor zorgt dat iedere medewerker doorgroeit tot hij z'n niveau van incompetentie bereikt heeft. Zo zijn er vele, zeer bekwame medewerkers verloren gegaan voor het leveringsproces. Juist voor deze medewerkers zal de werkgever misschien dieper in de buidel moeten tasten.
Omdat het bedrijf de dienst levert via een gestandaardiseerd proces met goed getrainde mensen, zullen senior consultants en projectmanagers minder toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf. Loonstijgingen van de afgelopen jaren voor dit soort medewerkers kunnen tot het verleden behoren. En omdat er van de omgevallen bedrijven voldoende medewerkers beschikbaar komen, is het niet erg dat er eens iemand wegloopt.

7.3 Commercie
Ook voor de commercie heeft de aanpak grote consequenties. Waar vroeger bij de grotere bedrijven veelal new business werd gegenereerd bij grote bestaande klanten door account managers, door het verzinnen van steeds weer nieuwe diensten, gaat een accountmanager nu op pad met een beperkt aantal diensten, die voor een groot deel al eens aan bestaande klanten zijn geleverd. Kortom, de accountmanager zal op zoek moeten gaan naar nieuwe klanten, veelal in het middenbedrijf plus, dat echter intussen voor een groot deel tot de kopersmarkt is gaan behoren. Daarmee gaat hij ontzettend veel tijd verspillen aan verkoopgesprekken omdat enerzijds hij een beperkt dienstenportfolio kan aanbieden en anderzijds de klant zich niets meer laat verkopen. Uitbreiding van de verkoopstaf leidt in dat geval alleen maar tot hogere indirecte kosten en dus verlaging van de winstgevendheid, als dit wanbeleid niet doorbelast kan worden aan de klant. (Zie 'Accountmanagers: Dure hobby voor veel dienstverleners'.)

Een zeer belangrijke optie is gebruik te maken van het netwerk van specialistische partners. Samen kunnen de partners aan een klant full service bieden en dat betekent dat in principe iedere partner het venster naar een klant kan zijn. Zorg ervoor dat elke partner beschikt over de informatie over uw diensten, zodat hij deze kan toevoegen aan zijn virtuele dienstenportfolio. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van een gezamenlijk internetportal, waarmee ook leads gegenereerd kunnen worden voor het gehele netwerk. (Zie ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?')
Bovendien biedt dit de mogelijkheid om flexibel gebruik te maken van personele capaciteit, zodat iedere partner 'lean and mean' kan blijven.

Voor optimalisatie van het eigen verkoopproces zijn een tweetal stappen van belang:

De potentiële opdrachtgever moet de munitie krijgen om de dienst die de leverancier levert, te verkopen aan de beslissers van de klant. Dat betekent dat enerzijds de oplossing scherp omschreven moet zijn in businesstermen die de beslissers begrijpen en die duidelijk maken dat het gaat om een oplossing op het niveau van de beslissers. Daarnaast moet de leverancier zoveel garanties kunnen bieden aan de opdrachtgever, dat deze bereid is om het verhaal intern te verkopen.(en dus zijn hoofd in de strop te steken)

Er moet een mechanisme zijn, waardoor alleen klanten benaderd worden, die op korte termijn behoefte hebben aan een oplossing die de leverancier kan bieden. Deze klanten moeten in de gelegenheid gesteld worden om zich te oriënteren op mogelijke oplossingen en de mogelijkheid hebben om het kwalificatie proces uit te voeren. Dit kan door het organiseren van seminars, mailings, adverteren, maar hiermee zijn doorgaans hoge kosten gemoeid, omdat behoeften bij klanten altijd tijdelijk zijn. Een alternatief is gebruik te maken van pull marketing, waarmee bedrijven klanten in de gelegenheid kunnen stellen hun dienst te vinden als de behoefte ontstaat, het kwalificatieproces uit te voeren en leads te genereren.

Cruciaal is dus dat er geen diensten verkocht worden, die niet winstgevend zijn te leveren. Pas als een vertrouwensband is opgebouwd met de klant, zal dit vertrouwen de belangrijkste garantie zijn voor het feit dat een bepaalde leverancier gekozen wordt.

8.'How to get started?'

De verandering voor grotere dienstverleners is veel groter, maar op langere termijn hebben zij ook meer kansen omdat:

ze veelal meer kennis in huis hebben en dus meer diensten kunnen leveren aan grote klanten; hierdoor zijn ze ook beter in staat de integratorrol te vervullen en de leveringsketen naar de klant aan te sturen (zie 'Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener' hoofdstuk 5) ; door de schaalgrootte zij in staat zijn meer op het leveringsproces te besparen dan kleinere spelers (nu is echter het tegendeel het geval); doorgaans de infrastructuur om dit op te zetten al in huis is;
zij meestal gemakkelijker kapitaal kunnen verwerven om dit veranderingsproces door te voeren.
Gezien de arrogantie van deze partijen is het echter niet te verwachten, dat zij dit snel genoeg oppikken om te overleven. Het is namelijk niet te verwachten dat zij voldoende waarde zullen gaan toekennen aan onderstaande issues:

Het gaat niet om aandeelhouderswaarde maar om klantwaarde.
Klantwaarde is niet wat de klant u oplevert, maar wat u de klant oplevert.
Wij zijn bereid onze prijs te koppelen aan het voordeel dat we de klant opleveren.
Gezien onze expertise is het logisch dat wij en niet de klant het risico draagt van mislukking
Kortom, de dienstverlener die in de komende jaren succesvol wil zijn, moet in staat zijn te leveren volgens afspraak en hieraan geld te verdienen door te investeren in zijn leveringsproces.
Het inzetten van managers in het verkoopproces levert alleen op zeer korte termijn uitstel van executie op. Blijkbaar is daar nooit geluisterd naar de spreuk: "Beter een einde met pijn dan pijn zonder einde".
De focus moet echter liggen op de klant en de nieuwe behoefte van de klant. Daarom zijn managers momenteel belangrijker dan ooit om het interne proces van verandering aan te sturen. Maar dan moet de lange termijn visie van een bedrijf wel meer zijn dan de periode tot het einde van dit kwartaal. Bedrijven die gedomineerd worden door sales en marketing zullen echter heel moeilijk deze verandering kunnen realiseren. (Zie ook ‘Waarom Sales en Marketeers niets van internet snappen'.)