1. Kennismanagement: déjà vu

De ontwikkeling van kennismanagement vertoont grote overeenkomsten met die van kwaliteitsmanagement ongeveer 15 jaar geleden. Ook toen had je goeroes met een briljante visie op de bedrijfsprocessen, die door stafmedewerkers werd vertaald en vastgelegd in dikke ordners.
De medewerkers uit het primaire proces herkenden echter hun eigen proces niet en zagen dan ook de noodzaak niet om de bureaucratische maatregelen die het kwaliteitssysteem met zich mee bracht, na te leven. Ze waren tenslotte aan het werk en daarmee moest het geld verdiend worden.
Pas toen het kwaliteitsdenken gereduceerd werd tot:

zeg wat je doet,
doe wat je zegt,
laat zien, dat je gedaan hebt wat je gezegd hebt,
kregen kwaliteitssystemen voet aan de grond en werden ze ook echt gebruikt. Intussen waren de kwaliteitshandboeken wel een factor 10-100 dunner geworden en was de bureaucratie geminimaliseerd.
In de zorg zien we nu iets dergelijks gebeuren: Er kom steeds minder tijd voor de zorg zelf en er moet steeds meer tijd worden besteed aan de vastlegging.
Ook kennismanagement vertoont dit beeld. De kwaliteitsmedewerkers van 15 jaar gelden zijn inmiddels vervangen door ICT’ers, maar de kennismanagement goeroes worden nog aanbeden. En vraag een ICT’er iets over kennismanagement, en je krijgt direct een uiteenzetting over programmatuur en databases, waarmee je dit perfect kunt regelen; hoe je kennis kunt opslaan en hoe anderen vervolgens deze kennis weer (zouden) kunnen gebruiken.
Niet voor niets hebben wij het woordje ‘zouden’ toegevoegd. Er zijn tig briljante systemen die kennismanagement mogelijk maken, maar dat is slechts één kant van de medaille. Er zijn nog een drietal aspecten die vaak onderbelicht blijven:

Als je geen geld kunt verdienen met kennismanagement, dan moet je het niet doen.
Naast objectieve kennis bestaat er ook subjectieve kennis in de hoofden van medewerkers.
De bereidheid moet bestaan om zowel kennis af te staan als kennis te accepteren en juist de emotionele drempel die dit opwerpt, is er de oorzaak van dat veel KM-projecten gedoemd zijn te mislukken.
Ter illustratie kunt u in de volgende hoofdstukken lezen hoe de belastingdienst startte met kennismanagement. Het voorbeeld is al een aantal jaren oud en de belastingdienst is intussen veel verder; zij was tenslotte één van de pioniers op dit gebied. Maar het voorbeeld kan u misschien helpen herkennen of u niet voor de zoveelste keer het wiel aan het uitvinden bent. Want kijkend naar hoe veel bedrijven omgaan met kennismanagement, is dit misschien wel een van de eerste dingen die men zich in het kader van kennismanagement zou moeten afvragen.
Allereerst leest u nu het relaas van drs. A.P. Kuiper en J.H. Klunder. Drs. A.P. Kuiper was destijds plaatsvervangend sectorhoofd van Beheer en Exploitatie in het Belastingsdienst Automatiseringscentrum te Apeldoorn en J.H. Klunder was opleidingsadviseur van Personeel en Organisatie aldaar. Helaas hadden zij niet de gelegenheid om te leren van andermans fouten. 

2. Kennismanagement is geen ICT-probleem

Iedere paar honderd jaar is in de westerse geschiedenis sprake van een radicale transformatie. Dan steken we bij wijze van spreken over van het ene stroomgebied naar het andere. In een tijdsbestek van slechts enkele tientallen jaren wordt alles in de maatschappij omgegooid: het wereldbeeld, de elementaire waarden, de maatschappelijke en staatkundige structuren, de kunsten en alle belangrijke instellingen. Vijftig jaar later is er een nieuwe wereld. Wie dan geboren wordt, kan zich geen voorstelling maken van de wereld waarin zijn grootouders leefden en waarin zijn eigen ouders geboren werden. Drucker schrijft in zijn boek De post-kapitalistische maatschappij'* dat zo'n transformatie op dit moment plaatsvindt. Deze nieuwe maatschappij is een post-kapitalistische maatschappij, waarin naast arbeid en kapitaal met name kennis als (belangrijkste) productiefactor zal gaan fungeren. In de 21e eeuw, het tijdperk van de kennismaatschappij, zullen de doorslaggevende concurrentiefactoren kennisacquisitie en kennisdistributie zijn en zal systematisch beschouwd worden welke kennis de organisatie nodig heeft voor het bereiken van haar doelen.
Quinn geeft (in Intelligent Enterprise** ) aan dat de tijd is aangebroken voor een nieuw model van organisaties en ondernemingen. De voornaamste oorzaak van deze gedaanteverandering is de opkomst van intellect en technologie - met name in de dienstensector - als sterk rendementverhogende bedrijfsmiddelen.
In het nieuwe model van organisaties volstaat niet langer de situatie waarin iemand aan de top alles uitdenkt en de rest bevelen geeft. Dat werkt gewoon niet meer, aldus Senge in De vijfde discipline***. Organisaties zullen moeten veranderen. Persoonlijk meesterschap zal de hoeksteen van iedere succesvolle organisatie zijn. Organisaties zullen 'gevuld' moeten worden met mensen met een hoog vakmanschap, die in staat zijn om consistent gestalte te geven aan de ideeën die zij werkelijk belangrijk vinden. Dat doen ze door zichzelf te verplichten hun leven lang te leren.
Ondernemingen moeten in de ruimste zin van het woord veranderen. Begrippen als kennis, innovatie en leren zullen de kernwoorden van de toekomst zijn. Alles is op enigerlei wijze direct of indirect gekoppeld aan informatietechnologie. Informatietechnologie is een belangrijk middel aan het worden in de 'nieuwe kennismaatschappij'.
Hoe staat het met (onderdelen van) ondernemingen die zich met informatietechnologie bezighouden en ervoor zorgen dat onze maatschappij in een dergelijke stroomversnelling terecht komt? Hoe gaan IT-bedrijven met begrippen als kennis, innovatie en leren om? Gezien de druk op deze bedrijven om zaken als het millenniumprobleem en de euro aan te pakken, is het maar de vraag of ze zelf toekomen aan het succesvol bedrijven van kennismanagement.

* Peter Drucker, De post-kapitalistische maatschappij. Schiedam, 1993.
** James Brian Quinn, Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. New York, 1992.
*** Peter Senge, De vijfde discipline. Schiedam, 1992.

3. ICT is vaak wel een kennisprobleem

Informatica is in de organisatie een onlosmakelijk deel geworden van beleid en uitvoering en is als zodanig niet meer als apart geheel te zien. De betrokkenheid van de gebruiker bij het opstellen van een informatie- en automatiseringsplan als gevolg van het businessbeleid zal hoog zijn. Er zal een wisselwerking plaatsvinden tussen het businessplan van de gebruiker en de stuwende informatietechnologie, om tot een optimale benutting van de IT te komen. Dit stelt automatiseringscentra echter steeds vaker voor een 'kennisprobleem'. Zo ook het Automatiseringscentrum van de Belastingdienst.
Door de aard van zijn werkzaamheden is dit centrum permanent verknoopt met de wereld van de informatietechnologie en wordt het geconfronteerd met de snelle ontwikkelingen in dat veld.
De kerntaken zijn het ontwikkelen en exploiteren van informatiesystemen en van de technische infrastructuur van de Belastingdienst.
Het kennisprobleem binnen het Automatiseringscentrum is te verklaren door een aantal generieke gebeurtenissen van deze tijd.

Allereerst is de snelheid van de ontwikkeling in de IT zeer groot. De levenscyclus van automatiseringsproducten wordt steeds korter; doorlooptijden van 19 maanden komen al voor. Informatiesystemen die het afgelopen jaar voor het eerst op een belastingeenheid draaien, zijn gebouwd met talen en op platformen waarvan de leveranciers het onderhoud al weer hebben opgezegd. Mensen zullen continu bijgeschoold moeten worden; leren is een belangrijke voorwaarde geworden; opbouw en beheer van kennis is een vereiste.
Verder zijn de verschillen tussen vraag en aanbod groot. Een gedeelte van dit verschil wordt opgevuld door het inhuren van extern personeel van softwarehuizen en uitbestedingconstructies. Het gevolg van veel extern personeel is echter dat het Automatiseringscentrum een groot aantal medewerkers te 'bestieren' heeft en het is geen eenvoudige klus om in een kennisintensieve organisatie alle neuzen gelijkgericht te krijgen. Daarnaast is het verloop, met name in de pool externe medewerkers, groot, waardoor veel kennis en gelijkgerichtheid verloren gaan. Bij uitbesteding blijkt het proces van kennisoverdracht vaak moeizaam te verlopen: de kennis van het systeem blijkt 'tussen de oren' te zitten en niet verwoord te zijn in documenten.
Tenslotte is er enerzijds een ontwikkeling waarbij steeds meer functionaliteit verdwijnt vanuit de applicatie naar middleware-componenten. Tegelijkertijd nemen desktop-faciliteiten in kracht toe. Hierdoor komen er steeds meer mogelijkheden voor de Eindgebruiker en wordt de 'voorkant' van deze automatisering in toenemende mate minder uitgevoerd door gespecialiseerde bedrijven zoals het Automatiseringscentrum. Het effect is dat de applicatielaag ertussenin smaller zal worden, maar ook complexer, waardoor het kennisprobleem steeds pregnanter naar voren komt.
Daarom wordt ook hier gewerkt aan de invulling van kennismanagement. Uit een zojuist afgerond deelonderzoek op het gebied van kennismanagement binnen het Automatiseringscentrum blijkt dat deze actieve aandacht hard nodig was: 'De problemen binnen een projectgroep ten aanzien van kennismanagement hebben betrekking op het gebruiken van toegankelijke kennis, communicatie en besluitvorming. Informatiebronnen zijn niet voldoende toegankelijk, de informatie komt te laat, is verouderd en irrelevant. Ook is het onduidelijk, waar men bepaalde informatie kan vinden'.
De kernvraag hierbij is: Is kennismanagement een kwestie van techniek, van management of van cultuur?

4. Persoonlijke kennis

Kennis is te onderscheiden in expliciete en impliciete kennis. Nonaka* noemt 'explicit knowledge' kennis die we kunnen communiceren in taal. Het gaat om kennis die is vastgelegd in onze handboeken, procedures en productspecificaties (systeembeschrijvingen). Dit is formele kennis.
Tacit knowledge ('tacit' betekent stilzwijgend) is de kennis die niet verwoord is en die misschien ook wel niet vast te leggen is. Dit stelt Smit in haar artikel ‘Tacit knowledge’ in Opleiders in Organisaties** ). 'Tacit knowledge' kan alleen door ervaring worden opgedaan. Deze ervaringskennis is persoonlijk en contextgebonden, en moeilijk aan anderen over te dragen. Desondanks speelt deze een belangrijke rol in organisaties; veel beslissingen en voorspellingen worden erop gebaseerd.
In automatiseringsorganisaties bestaat de neiging om de oplossingen voor aangedragen problemen te zoeken in de automatisering. Dit is logisch, want daar heeft men tenslotte het meeste verstand van. Ook bij kennismanagement denkt men al snel aan kennissystemen, kennisdatabanken, intranet, enzovoort. Bij het Automatiseringscentrum is sinds kort een intranet beschikbaar. Hiermee is aan een belangrijke voorwaarde voldaan om formele kennis snel te verspreiden en toegankelijk te maken.
Om ervaringskennis te ontsluiten en te verspreiden is echter meer nodig dan een oplossing in de technologische hoek.
Als we door de 'managementbril' naar kennismanagement kijken, dan benaderen we kennismanagement als logistiek probleem (op de juiste plaats, op het juiste moment, de juiste hoeveelheid kennis).
In zijn inaugurele rede*** (februari 1996) stelde Kessels dat het 'proces van kennisproductiviteit niet om management in de zin van doelgericht plannen, systematisch inrichten, sturen, budgetteren en controleren gaat. Managers kunnen wel meewerken aan een gunstig leerklimaat, de samenwerking tussen medewerkers bevorderen en de werkomgeving zo goed mogelijk outilleren met ondersteunende hulpmiddelen.' Aan het feitelijke proces van het creëren en toepassen van kennis kan weinig leiding gegeven worden, aldus Kessels. Overigens wil dit niet zeggen dat de 'management-kant' van kennismanagement voor het Automatiseringscentrum van minder belang is. Binnen deze afdeling van de Belastingdienst zijn kennismanagementprocessen benoemd als het inventariseren, ontwikkelen, alloceren, onderhouden en afstoten van kennis. Tevens zijn expertisecentra opgericht die verantwoordelijk zijn voor de kennismanagementprocessen van hun expertisegebied. Dit impliceert dat expertisecentra verantwoordelijk zijn voor de gehele levensloop van kennis. We zijn ons ervan bewust dat dit voornamelijk gericht is op het expliciet maken van kennis.
De vraag blijft of de formalisering van de techniekkant of de managementkant van kennismanagement voldoende oplevert. Naar onze mening niet! Wanneer de techniek is gerealiseerd en de kennismanagementprocessen zijn benoemd, is de grip op de formele kennis toegenomen. Maar de ervaringskennis die persoonlijk en contextgebonden is, laat zich niet vangen in formele systemen en kennismanagementprocessen. De cultuur en het gedrag van medewerkers in de organisatie bepalen of deze ervaringskennis daadwerkelijk verspreid en gedeeld wordt. De oplossing van het kennisprobleem moet niet alleen bij techniek en management worden gezocht, maar met name in methoden en technieken die de overdracht en verspreiding van ervaringskennis bevorderen en in het opsporen en oplossen van leerblokkades die de verspreiding van ervaringskennis verhinderen.

* Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, De Kenniscreërende Onderneming. Schiedam, 1997.
** C.Smit, ‘Tacit knowledge’. In: Opleiders in Organisaties. Deventer, 1997.
*** Joseph. W.M. Kessels, ‘Het corporate curriculum’. Uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar in de onderwijskundige studie van opleidingen in arbeidsorganisaties aan de Rijksuniversiteit van Leiden op 23 februari 1996.

5. Ervaringskennis overdragen

In de literatuur zijn veel methoden en technieken te vinden om ervaringskennis over te dragen. Een aantal van deze methoden en technieken en de randvoorwaarden worden hier beschreven.
De krachtigste leerprocessen vinden op en rond het werk plaats. Stimulerende werkvormen als ontdekkend leren, probleemgericht leren, action learning en prototyping hebben een sterke binding met de praktijk en zijn zeer geschikt om ervaringskennis over te dragen en te genereren.
Uitgaande van de stelling dat 'het leven de beste leerschool is' werken deelnemers bij 'action learning' aan reële projecten. Zij kiezen zelf een sponsor die hen een weg helpt te banen in de organisatie. Door de projecten met elkaar in kleine groepen te bespreken, ontstaat een intensieve confronterende reflectie met lotgenoten. Het gevolg is een intensief leerproces (leren te leren). Een andere methode die uitgaat van eigen ervaringen van deelnemers is de critical incidents-methode. Effectieve en ineffectieve incidenten die de deelnemers zelf hebben meegemaakt, worden met elkaar besproken en er worden belangrijke categorieën en principes geformuleerd.
Ook is voor de verspreiding van ervaringskennis actiever gebruik te maken van het informele netwerk binnen en buiten de organisatie. Te denken valt aan deelname aan allerlei netwerkbijeenkomsten, intervisie, uitwisselingsgroepen, platforms, enzovoort. Het is aan te bevelen om met name nieuwe medewerkers expliciet aan te leren hoe ze in het informele netwerk van de organisatie een plaats kunnen veroveren.
Door ervaren en onervaren mensen te laten samenwerken gaat ervaringskennis over van leermeester naar leerling.
Steeds weer samenwerken met dezelfde collega's bevordert de uitwisseling van ervaringskennis onvoldoende. Door interne arbeidsmobiliteit te stimuleren bevorder je niet alleen de spreiding van kennis, maar wordt ook begrip voor elkaar gecreëerd. Mobiliteit laat ervaringskennis door de organisatie heen vloeien.
Het gebruik van technieken als metaforen, analogieën, beelden en sprookjes stimuleert het ontwikkelen en overdragen van ervaringskennis. Het heeft een sterke invloed op het gedrag van de luisteraar. Middels oude volkswijsheden en spreekwoorden wordt complexe informatie overgedragen. Nonaka beschrijft het proces van expliciteren van 'tacit knowledge'. Hierin worden metaforen gebruikt om mensen te laten uitdrukken wat ze weten, maar niet kunnen zeggen ('finding a way to express the inexpressible').
De dialoog is een onderzoeksgesprek, gericht op gezamenlijk nadenken, op redelijke argumentatie en gemeenschappelijk onderzoek van een thema. Het doel is uit te stijgen boven het niveau van het individuele denken: men 'luistert' intens naar elkaar en schort de eigen mening op. Een dialoog is bij uitstek geschikt om ervaringskennis over te dragen, maar ook te toetsen.
Tenslotte is de techniek van het hardop-denkprotocol bruikbaar voor het analyseren van cognitieve vaardigheden die niet goed zichtbaar of observeerbaar zijn. Zet tijdens het uitvoeren van handelingen bijvoorbeeld een deel op video en bespreek dit stukje voor stukje intensief na met de expert. Ook kan men een ervaren persoon een offerte laten lezen en hem vragen de gedachten die tijdens het lezen bij hem opkomen, uit te spreken of in de kantlijn op te schrijven.

6. Randvoorwaarden

Een organisatie kan het gebruik van methoden voor het overdragen van ervaringskennis stimuleren. Een aantal randvoorwaarden is hierbij van belang; allereerst tijd en ruimte. Moedig het geregeld voeren van dialogen en andere vormen van communicatie aan. Dit creëert, wat Nonaka noemt, een 'common cognitive ground' en levert een belangrijke bijdrage aan de transformatie en verspreiding van ervaringskennis.
Verder wordt bij de overdracht van ervaringskennis een fors beroep gedaan op de communicatieve vaardigheden van een ieder. Contacten binnen en buiten de organisaties worden steeds belangrijker; het hebben van technische vaardigheden alleen is niet meer voldoende. Zeker nu één individu niet alle benodigde kennis kan bezitten, zijn vaardigheden vereist om in de organisatie toegang te krijgen tot de benodigde kennis die anderen bezitten.
Daarnaast moeten medewerkers zich bewust worden van het feit dat ze bepaalde kennis hebben en zich afvragen welke collega's die kennis ook nodig zouden kunnen hebben. Ook moeten medewerkers zelf initiatieven ontplooien voor het verwerven van kennis.
Tenslotte is het belangrijk aandacht te hebben voor leerblokkades die het verspreiden van ervaringskennis verhinderen of vertragen. Leerblokkades kunnen op individueel en op organisatieniveau voorkomen. Op individueel niveau kunnen overtuigingen en opvattingen van professionals en de over-identificatie van de eigen functie leerblokkades opleveren. Op organisatieniveau is er aandacht nodig voor leerblokkades als gevolg van bijvoorbeeld de cultuur (onderlinge relaties tussen groepsleden; wij-tegen-zij-gevoel; openheid; tijd voor reflectie) of de structuur (streng afgebakende functies belemmeren innovatie; een beloningsysteem dat alleen de taak beloont en niet het leren).

7. Cultuur

Onze maatschappij is aan het veranderen en als gevolg daarvan moeten ondernemingen ook veranderen. Niemand weet nog precies waarheen en hoe, maar duidelijk is geworden dat kennis, innovatie en leren hierbij sleutelbegrippen zijn. Tevens is informatietechnologie een belangrijk hulpmiddel in de 'nieuwe maatschappij'. Daarom is met name kennismanagement in IT-bedrijven hier onder de loep genomen. Informatica is onlosmakelijk verbonden met beleid en uitvoering van ondernemingen. De betrokkenheid bij IT-ontwikkelingen van de gebruiker, zijn kennis van IT en de eisen die de gebruiker stelt, zijn toegenomen. Dit, gecombineerd met de stuwende kracht van IT zelf, vraagt om optimale benutting van deze IT. De automatiseringscentra zelf worden hiermee steeds vaker voor een kennisprobleem gesteld. Voor kennisintensieve bedrijven, zoals IT-bedrijven, is het zeer wenselijk kennismanagement te bedrijven.
Waarop moet een automatiseringsorganisatie die zich bezighoudt met kennismanagement, zich nu richten? Moet de aandacht gaan naar de techniek, naar het efficiënt inrichten van de kennismanagementprocessen of naar de cultuur van de organisatie?
Met het realiseren van de techniek en het goed inrichten van je kennismanagementprocessen heb je slechts een beperkt deel van het kennisprobleem getackled. De grip op de formele kennis is toegenomen. De ervaringskennis, die persoonlijk en contextgebonden is, laat zich echter niet vangen in formele systemen en processen. Cultuur en gedrag van medewerkers bepalen in hoge mate of ervaringskennis daadwerkelijk verspreid en gedeeld wordt in organisaties. Daarom verdienen concreet toepasbare methoden en technieken om ervaringskennis te verspreiden de aandacht. Omdat leerblokkades (op individueel en op organisatieniveau) de verspreiding van ervaringskennis verhinderen of vertragen, moeten organisaties ook daarvoor oog hebben.
Tot zover drs. A.P. Kuiper en J.H. Klunder enige jaren geleden in de Automatiseringsgids.

8. Is kennismanagement al volwassen?

Kennismanagement kun je, net als dat gebeurde met kwaliteit 15 jaar geleden, zeer ingewikkeld maken. We zijn daar ook uitstekend in geslaagd. Laten we het maar houden op kinderziekten. De belastingdienst liep al tegen deze kinderziekten op, voordat duidelijk was dat ze bestonden. Helaas hebben bedrijven er nog steeds volop mee te maken.
De kern van kennismanagement is, dat het ingebed moet worden in het bedrijfsproces. Het moet tenslotte bijdragen aan het bedrijfsresultaat. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht met kennismanagement?’.)

Zoals gezegd, het kwaliteitsdenken is ooit teruggebracht tot:

Zeg wat je doet,
doe wat je zegt,
laat zien, dat je gedaan hebt wat je gezegd hebt.
Misschien moeten we kennismanagement wel terugbrengen tot:

Maak expliciet wat je denkt,
toets of iemand daar blij mee is,
leg het vast als toepasbare en herbruikbare kennis.
Het belang van kennis is niet de kennis zelf, maar het vermogen om deze kennis te integreren in het leveringsproces, zodat de kwaliteit verbetert en de efficiency toeneemt. (Zie ook ‘Kennismanagement beyond the hype’.)

Aan de basis van een zinvol kennismanagement staat een tweetal vragen:

Hoe zorgen we ervoor, dat alleen die kennis beschikbaar gesteld wordt, die bijdraagt aan de kwaliteit en de efficiency van het commerciële proces en het leveringsproces?
Hoe zorgen we ervoor dat deze kennis ook gebruikt wordt?
Het eerste hebben we niet geleerd, want kennis is macht en die geef je niet uit handen.
Wat we vaak zien, is dat kennis beschikbaar gesteld wordt door mensen die tijd hebben en dat de mensen, die toepasbare kennis hebben, doorgaans geen tijd hebben om deze beschikbaar te stellen. En als de kennisdatabase onvoldoende toegevoegde waarde heeft voor de gebruiker, dan zal hij deze na een aantal keren niet meer gebruiken en de informatie elders gaan zoeken, waardoor het voor degenen die hun kennis beschikbaar stellen ook weer minder interessant wordt hier tijd in te investeren. Kennismanagement sterft een stille dood en de organisatie leert niet meer zichzelf te verbeteren. (Zie ook ‘De economische waarde van kennis daalt steeds sneller’.)
Innovatie is sterk afhankelijk van een goede vastlegging van kennis van bijvoorbeeld de klantbehoefte. Als er geen klantbehoeften waren vastgelegd, waren de Senseo of de Beertender nooit verzonnen.
Innovatie is eveneens sterk afhankelijk van een goede kennis van wat toeleveranciers kunnen leveren. Bij het ontbreken van deze kennis is het onmogelijk goed in te kopen en concurrerend te verkopen.
Kennis is er ook om weg te geven en er zo voor te zorgen, dat je ketenpartners een deel van je werk gaan doen, zodat jezelf niet alle kosten hoeft te dragen.
Kennismanagement en innovatie zijn duidelijk onze ‘partners in crime’. Ze bieden de mogelijkheid de klant te veroveren door domweg beter te zijn dan de concullega’s. Als we werkelijk beter zijn, dan is de klant bereid zich te laten veroveren en wil hij zich schikken naar ons ‘schrikbewind’ (de schrik dat het voor hem zo gunstig kan).

9. Gaat het over goed onderwijs of over het goede onderwijs?

Nog even een zijsprong.

Momenteel is de discussie over goed onderwijs ‘hot’. De vraag is echter of ons onderwijs wel het goede onderwijs is: wordt onze jeugd goed voorbereid op de kenniseconomie en om deze kennis te gebruiken? Vaak heb ik de indruk dat de jeugd ontmoedigd wordt om kennis van internet te halen en via knippen en plakken iets moois te maken. Is dit nu niet juist wat de meeste mensen moeten kunnen? We hebben namelijk maar een beperkt aantal Willy Wortels nodig, maar wel heel veel mensen die in staat zijn kennis te exploiteren. (Zie ook ‘Kanseconomie opvolger van kenniseconomie’.)