In today’s competitive business environment delivering performance is getting more and more important. Performance alone isn’t even enough any more, organizations have to show and deliver a predictable performance towards their various stakeholders. To do so organizations need to be in control!

Kevanti! Kennissystemen heeft een uiterst eenvoudige en glasheldere werkwijze ontwikkeld om ongestructureerde gegevens in een bedrijf om te zetten in bruikbare informatie voor de medewerkers. Deze ongestructureerde gegevens bestaan onder meer uit bestanden en documenten, tekeningen, schema's plus de kennis van de medewerkers zelf. Met behulp van de ABT-matrix worden de aanwezige gegevens verdeeld op dusdanige wijze dat alle gebruikers er daadwerkelijk iets mee kunnen

De groeiende vraag naar zorg zal, onder meer door de politieke druk die daarmee gepaard gaat, zorg¬instellingen aanzetten tot steeds grotere efficiëntie en productiviteit. De invoering van onafhankelijke, objectieve en integrale indicatiestelling en van Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s) vraagt daarbij om flexibele zorgregistratie en om resultaatgerichte(re) sturing. Immers: productie en budgetten zullen geheel afhankelijk worden van de indicatie en de geleverde zorg. Daarnaast vindt in de Zorgsector een verschuiving plaats van aanbodgerichte zorg naar vraaggerichte zorg. De overheid zal zich steeds meer als regisseur terugtrekken en de sturing overlaten aan andere organisaties; waaronder zorginstellingen en verzekeraars. De modernisering van de AWBZ is daartoe een aanzet.

De strategische, tactische en operationele aansturing van een organisatie blijkt lastig te zijn (zie de resultaten van Shell, Ahold en Enron). Hein Heuvelmans van Mercator Management Advies heeft een integraal besturingsmodel ontwikkeld waarmee het management van organisaties op basis van de strategie resultaatgericht(er) gaat denken, werken en sturen. Managers krijgen eenvoudige instrumenten in handen waarmee prestatiemeting en -sturing van de organisatie, de afdelingen en de individuele werknemers in onderlinge samenhang worden geregeld en waarbij de organisatiestrategie leidend is. Hein Heuvelmans schetst de problemen waarmee managers te maken hebben en bespreekt het besturingsmodel vanuit de besturingsvragen van de manager. Daarna wordt het model ingevuld met verschillende producten en instrumenten die het management in staat stellen strategiegedreven performancemanagement concreet en succesvol te introduceren.

Elke gemeentelijke organisatie dient een duidelijke missie, ambitie en strategie, te hebben. Bij dit proces kunnen de politieke, bestuurlijke en ambtelijke cyclus niet zonder elkaar. Binnen dit proces loopt een proces van willen en doen en een proces van controleren en verantwoorden.
Deze methodiek maakt een logische ordening mogelijk van kaderstelling, programmamanagement en uitvoeringsmanagement en is uitermate geschikt voor de organisatie van de begrotings- en P&C cyclus van de gemeente.

De gemeentelijke programmabegroting ligt er. Hoe formuleer je vervolgens doelstellingen en hoe realiseer je die? En vooral: hoe meet je de inspanningen en stuur je op resultaat? Met deze vragen ging de gemeente Gouda samen aan de slag. Het strategisch A4-tje, strategiekaarten en prestatie-indicatoren bleken een bruikbaar instrumentarium, volgens Anneke van der Zwaart, directeur van de sectoren Projecten, Publieksdiensten en Wijkaanpak. "We beschikken nu over een instrument waarmee managers, maar ook de raad en het college, kunnen sturen. We hebben meer samenhang en overzicht en kunnen verantwoorde keuzes maken.

'We hebben onze strategische visie vertaald naar afdelingsdoelstellingen. Via prestatie indicatoren is zichtbaar en meetbaar hoe we het doen. En we doen het goed, tegen alle marktverwachtingen in.' Aan het woord is Eric Annema, managing director van Veenman, een van de grootste onafhankelijke leveranciers van afdruken document automatiseringsoplossingen in Nederland. Een gesprek overperformance management, Balanced Scorecards en vooral het in beweging brengen van mensen.

Elke manager zal bij hoog en laag beweren dat zijn bedrijf over een goed doordachte strategie beschikt. Maar, wat is die strategie nu juist? Is elke werknemer op de hoogte van de strategie? Wordt de strategie door iedereen op dezelfde manier verstaan? Is de strategie wel voldoende geïmplementeerd? Wat kan een bedrijf doen om de kans op een succesvolle implementatie te verhogen en hoe belangrijk is de befaamde Balanced Scorecard voor strategie-implementatie? Professor Kurt Verweire, verbonden aan het Competentiecentrum Ondernemerschap, Bestuur en Strategie van de Vlerick Leuven Gent Management School, leidt dit panelgesprek in goede banen.

De laatste jaren is het product elektriciteit een vrij verhandelbaar ‘commodity’ geworden. Het tempo waarin deze ontwikkeling zich heeft voltrokken is mede bepaald door het tempo waarin aanbieders en afnemers zich de vaardigheden hebben aangeleerd en de instrumentaria hebben ontwikkeld om de elektriciteitsmarkt goed te kunnen laten functioneren. Bovendien heeft de wetgever nog enige tijd nodig gehad om een wetgevend kader te scheppen, dat gelijke kansen voor toetreding tot de markt voor alle aanbieders kon waarborgen. Terug naar het jaar 2002.

Het is niet ongewoon om, afhankelijk van de lengte van de tijdshorizon waarover de control zich uitstrekt, een onderscheid te maken naar operational control versus strategic control. Terwijl de operational control de laatste jaren veel aandacht heeft gekregen, is strategic control een onderwerp dat minder in de belangstelling staat. Het belang van strategic control, kort te karakteriseren als strategievorming en -bewaking, is evenwel evident. In dit artikel wordt strategic control behandeld aan de hand van een casus.